ARKHA

نويسنده:غفور رحيمي

ارزيابي عملكرد و بهبود مستمر سازمان

خبرگزاري فارس: اين مقاله با طرح ديدگاههاي ارزيابي عملكرد سازمانها، ضرورت و اهميت آن را براي بهبود مستمر سازمان و مديريت عملكرد، مورد توجه قرار مي‌دهد. سپس فهرستي از الگوها و مدل‌هاي ارزيابي عملكرد و نرم‌افزارهاي كاربردي مربوط را ارائه مي‌دهد.

چكيده

اين مقاله با طرح ديدگاههاي ارزيابي عملكرد سازمانها، ضرورت و اهميت آن را براي بهبود مستمر سازمان و مديريت عملكرد، مورد توجه قرار مي‌دهد. سپس فهرستي از الگوها و مدل‌هاي ارزيابي عملكرد و نرم‌افزارهاي كاربردي مربوط را ارائه مي‌دهد.

مقدمه

مؤسسات و سازمانها و دستگاههاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازي كه دارند نهايتاً در يك قلمرو ملي و يا بين‌المللي عمل مي‌كنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب‌رجوع و ذينفعان هستند تا شركتي كه هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني كه هدف خود را اجراي كامل و دقيق وظايف قانوني و كمك به تحقيق اهداف توسعه و تعالي كشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملكرد، يك فرايند مهم راهبردي تلقي مي‌شود. كيفيت و اثربخشي مديريت و عملكرد آن عامل تعيين‌كننده و حياتي تحقق برنامه‌هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه‌ها از محل منابع، حساسيت كافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر كيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملكرد سازمان و مديريت و كاركنان را ايجاد كرده است. درصورتي كه ارزيابي عملكرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاههاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملكرد سازمانها و كارايي و اثربخشي دولت مي‌شود. در بخش غيردولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت‌ مشتري، كمك به توسعه ملي، ايجاد قابليتهاي جديد، پايداري و ارتقاي كلاس جهاني شركتها و مؤسسات مي‌شود.

تعاريف
_ ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به سنجش و اندازه‌گيري، ارزش‌گذاري و قضاوت درباره عملكرد طي دوره‌اي معين مي‌پردازد.
_ ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است.
_ ارزيابي عملكرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملكرد در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد.
_ ارزيابي عملكرد عبارتست از اندازه‌گيري عملكرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده‌آل براساس شاخص‌هاي از پيش تعيين شده كه خود واجد ويژگيهاي معين باشد.
_ به طور كلي انظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان فرايند سنجش و اندازه‌گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص‌هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي‌باشد.

ديدگاهها
مباحث ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملكرد و كنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبك دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملكرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شكل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملكرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشاركت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌پذيري براي بهبود كيفيت و بهينه‌سازي فعاليت‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشكيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملكرد با استفاده از تكنيك‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌كند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند سطح كلان يك سازمان، يك واحد، يك فرايند و كاركنان باشد.
سطح ارزيابي عملكرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري كه امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي كاركنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود.
سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده كار هستند اما تنها جزيي از سيستم كل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي‌باشد. چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، يك ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتكا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد
بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي (Synergy) ايجاد مي‌كند كه اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امكان‌پذير نيست.
لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد»
علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيري كنيم نمي‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي‌باشد.

فرايند ارزيابي عملكرد
هر فرايندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد.
-1 تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها.
-2 تعيين وزن شاخصها، بلحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه
-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
-4 سنجش و اندازه‌گيري از طريق مقايسه عملكرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
-5 استخراج و تحليل نتايج.

-1 تدوين شاخصها
شاخص‌ها مسير حركت سازمانها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي‌كند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموريت (Mision) و اهداف كلان، راهبردهاي بلندمدت و كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي و به فعاليت‌هاي اصلي متمركز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين چشم‌انداز بيست ساله كشور و استراتژي توسعه صنعتي كشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي كه مد نظر سازمان مي‌باشد ملاك قرار مي‌گيرد.
براي كمپاني‌ها و گروه‌هاي صنعتي كه چندين شركت اقماري تحت پوشش دارند مي‌توان شاخص‌هايي را در ابعاد عمومي مشترك و در ابعاد اختصاصي هريك از آنها با توجه به وظايف و فعاليت و تكنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي كه دارند تدوين نمود.
اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم‌گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم‌گيري كدام اثربخش است؟ سازماني كه به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاكيد و عمل مي‌كند در مقايسه با سازماني كه استراتژي را در اشكال برنامه و فرايند مي‌بيند داراي استراتژي اثربخش‌تري است.
سازماني كه سبك تصميم‌گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشاركت‌كنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني كه به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي‌شود اثربخش‌تر است.
شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد تدوين شده بايد ويژگي يك سيستم SMART & D‌ را داشته باشند.
Specific ( S)
مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريكه برداشت يكساني از مفاهيم ايجاد نمايد.
Measurable (M‌)
قابل اندازه‌گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملكرد كمي، قابليت تعريف عملكرد كيفي شاخص در قالب‌هاي متغير كمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A )
قابل دستيابي باشد.
Realestic (R)
واقع‌گرايانه باشد. يعني با فعاليت‌ها و ماموريت‌ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه‌هاي حساس و كليدي عملكرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame ( T )
چهارچوب و محدودة زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database ( D)
بانك اطلاعاتي، يعني داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

-2 تعيين وزن شاخص‌ها و اهميت آنها
اهميت هر كدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آيا شاخص‌ها اهميت يكسان دارند يا متفاوت؟ كدام شاخص از بيشترين و كدام يك از كمترين اهميت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص‌ها روش‌هايي از جمله مي‌‌توان روش ليكرت، روش گروه غيرواقعي Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظريات كارشناسان (Expert choice) را مي‌توان نام برد.
يكي از روش‌هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه كه در علم مديريت نيز كاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP كه از اصول اساسي تفكر تحليلي زير تبعيت مي‌كند:
-1 اصل ترسيم درخت سلسله مراتب
-2 اصل تدوين و تعيين اولويت‌ها
-3 اصل سازگاري منطقي قضاوت‌ها
تصميم‌گيري براساس روش AHP از مزيت‌هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تكرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت‌ها، بده و بستان بين عوامل تشكيل دهنده گزينه‌ها، تركيب مطلوبيت گزينه‌ها، رويكرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفكر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه‌گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت‌ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه‌بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه‌اي براساس مقايسات زوجي اولويت‌ها بنا شده است كه تصميم‌گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم كه عوامل مورد مقايسه و گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي‌دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي‌گيرد. همين مقايسات، وزن هريك از عوامل را در راستاي گزينه‌هاي رقيب مشخص مي‌سازد و در نهايت يك الگوريتم رياضي به گونه ماتريس‌هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي‌سازد كه تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممكن حاصل مي‌شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت‌ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي‌كند. يكي از روشهاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي‌باشد.

-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملكرد مطلوب شاخص‌ها براي پايان دوره ارزيابي
تعيين معيار عملكرد و مقدار تحقق شاخص بصورت كمي يا كيفي و نرخ رشد عملكرد در سالهاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرك براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده‌هاي مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي‌گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملكرد شاخص بايد واقع‌گرايانه و غير بلند پروازانه عمل‌ كرد و توافق واحدهايي كه وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه‌گيري و استخراج نتايج
براي هر شاخص، عملكرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت‌هاي موجود مشخص و با استاندارد عملكرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملكرد در آن شاخص را معين نمود. يك نكته اينكه در نتايج عملكرد، معمولاً رويكرد و ديدگاه حاكم در ارزيابي عملكرد مورد توجه خاص قرار مي‌گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملكرد يك فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه‌گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملكرد آن فرايند مي‌گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملكرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملكرد فرايند را بايد بررسي كرد.
براي علت‌يابي مي‌توان از تكنيك طراحي آزمايشهاDOE ) Design of Experience) و براي كاهش خطا از Six segma كه در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي‌باشد استفاده نمود.
همچنـــين بـــراي بهبود داخل فرايند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرايند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبـــــود كلي و عــــــوامل خــــــارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP) Business Process Reengineering‌) است.

مدلها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملكرد
در الگوهاي نوين ارزيابي عملكرد، مدلهاي كمي مثل معيار بهره‌وري با رويكرد ارزش افزوده، معيار كارآمدي با رويكرد اثربخشي و كارآيي و معيار سودآوري با رويكرد حسابرسي عملكرد و مدلهاي كيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويكرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بكار گرفته شده است.
دست كم هفت مقياس براي ارزيابي عملكرد يك سازمان وجود دارد كه الزاماً متمايز از يكديگر نيستند. اين مقياس‌ها عبارتند از: اثربخشي، كارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره‌وري، كيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و كيفيت.
به مهمترين و متداولترين الگو و مدل‌هاي اجراي فرايند ارزيابي عملكرد ذيلاً اشاره مي‌گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي (AHP) كه در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي كارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست.
برنامه‌ريزي آرمانيGoal Programing GP)c ) كه كاربرد آن براي بهينه‌سازي چندين عامل بطور همزمان با يك مساله چند منظوره است.
الگوي تحليل پوششي داده‌ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف‌سازي حدود علي و معلولي بهره‌وري با تحليلهاي واقع‌بينانه تدارك ديده شده است. الگوهاي سيستم‌هاي كيفيت (مميزي كيفيت ISO‌، مديريت كيفيت جامع (TOM)، الگوي
مهندسي مجدد (Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي (Benchmarking)، الگوي سنجش كارايي و اثربخشي، الگوي هوشين كانري، الگوي برتري سازماني بنياد كيفيت اروپايي
European Foandation Quality Mangement EFQM)M) كه به تبعه آن جايزه ملي كيفيت ايران
Iran National Quality Award (INQA)A) نيز تدوين گرديده است. الگوهاي ديگري مثل 5S، 6Sigma و چند مدل ديگر نيز وجود دارد كه شرح آنها از حوصله اين مقاله خارج است.

معرفي نرم‌افزارها
نرم‌افزارهايي كه به نوعي در ارزيابي عملكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد به پنج گروه تقسيم مي‌شود:
گروه اول نرم‌افزارهايي كه در مباحث تحقيق در عمليات كاركرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
گروه دوم نرم‌افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium
گروه سوم نرم‌افزارهاي سيستم پويا و شبيه‌سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink
گروه چهارم نرم‌افزارهاي كه در محاسبه بهره‌وري كاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analyst


گروه پنجم نرم‌افزارهاي كه در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبكه عصبي كاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN



نتيجه‌گيري
سازمانها تا زماني كه براي بقا تلاش مي‌كنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي‌‌دانند، بايد اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي‌دهند. اين اصل حاصل نمي‌شود، مگراينكه زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملكرد امكان‌پذير ‌شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت‌پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بكارگيري سيستم ارزيابي عملكرد با الگوي مناسب، اين امكان را ايجاد خواهد كرد. به انعطاف‌پذيري برنامه‌ها و اهداف و ماموريت‌ سازمانها در محيط پوياي امروزين كمك قابل توجه مي‌نمايد. ارزيابي و اندازه‌گيري عملكرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.

منابع و ماخذ
-1 مقالات نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور، مركز مطالعات مديريت و بهره‌وري دانشگاه تربيت مدرس، 1380.
-2 جزوات درسي مديريت كيفيت و بهره‌وري دوره كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات، 1382.
-3 غفور رحيمي و عيسي يعقوبي، زير نظر دكتر جواد جاسبي، سمينار درسي كارشناسي ارشد
مديريت صنعتي، كاربرد تئوري‌هاي تصميم‌گيري با موضوع تصميم‌گيري چند هدفي
(Multiple Objective Decision Making = MODM) دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات، 1383.
-4 دكتر ناصر ميرسپاسي، مديريت منابع انساني با نگرش راهبردي، انتشارات شروين، 1375.
-5 دكتر كامران رضايي و مهندس صميم غمامي Six Sigma شركت مشاركتي RWTUV ايران و آلمان، تهران، 1382.
-6 غفور رحيمي، ارزيابي عملكرد مديران، خدمات مديران شركت ساپكو، سال 1379.
-7 دكتر غلامرضا كياني و دكتر وفا غفاريان، استراتژي اثربخش، مجله تدبير، شماره 10، بهمن ماه 1379.
8- David A. Garvin / MichaelA. Roberto, What you don’t know about making decision ماهنامه گزيده مديريت، شماره 13، ديماه 1380
-9 دكتر حيدر اميران، روشهاي اندازه‌گيري كارايي و اثربخشي سيستم‌هاي كيفيت، انتشارات شركت مشاورين كيفيت‌ساز، مهر ماه 1380.
-10 دكتر عادل آذر و علي رجب‌زاده. تصميم‌گيري كاربردي (با رويكرد MADM)، تهران، نشر دانش، سال 1381.
-11 دكتر حيدر اميران، سرآمدي سازماني براساس EFQM تهران، انتشارات شركت مشاورين كيفيت‌ساز، 1383.
-12 سيد امير هدايت طباطبايي، اندازه‌گيري بهره‌وري با رويكرد فني و مهندسي، تهران، مؤسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، سال 1378.
-13 Roberts S. Kaplan & David P. Norton, using the Balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review Reprint 1996 / 107 pg. 75.
-14 دكتر ميربهادر قلي آريا نژاد و دكتر سيد جعفر سجادي، تحقيق در عمليات پيشرفته، تهران، انتشارات مير، سال 1380.
-15 دكتر محمدرضا عليرضايي و بهروز دانشيان، مقاله مدل رياضي ارزيابي عملكرد براي سازمان‌هاي باهمگوني پايين همراه با كاربرد آن در شركت‌هاي توزيع برق، مجله مديريت و توسعه، شماره 11، سال 1380.